Month: May 2020

How to make banking easier through innovation?

Basierend auf einem Interview mit diconium (Quelle: https://diconium.com/de/news/vier-schritte-zum-innovationschampion-im-bankensektor).

Eins ist sicher: Banken haben viele Möglichkeiten ihren Kunden das Leben zu vereinfachen. Im Gespräch mit Innovationsexperte Prof. Remigiusz Smolinski haben wir diskutiert, wann sich Innovation für Banken lohnt. Innovation ist der Schlüssel, um Banking für alle einfacher zu machen, vor allem aber für den Kunden. Wir erklären in vier Schritten wie Banken zu einem Innovationschampion werden können.

1. Plan: Innovation als bewusste strategische Entscheidung

Heute betreiben schon viele Banken eine eigene Innovationsabteilung, unterhalten Innovation Labs oder veranstalten Hackathons. Doch die letzte wohl wirklich spannende Innovation im Bankensektor liegt laut Prof. Smolinski weit zurück: „der Geldautomat vor 50 Jahren“. Sicher ist damit auch schon lange: Die Branche hat ein Innovationsproblem und das obwohl es noch eine Vielzahl von Kundenproblemen gibt, die nur darauf warten gelöst zu werden. Und hier entscheidet sich die Zukunft der Branche, sagt Prof. Smolinski, denn „Kundenprobleme werden so oder so gelöst, im Zweifel ohne Banken“. Wer nun zu dem Schluss kommt, dass jede Bank gut daran tut, in Innovation zu investieren unterliegt einen Trugschluss, denn laut Prof. Smolinski: gilt „Innovationen sind per Definition ineffizient“ und „nicht jeder muss ein Innovationschampion werden“. Zunächst muss eine Bank also den ineffizienten Charakter von Innovation verstehen und abwägen, ob die Profitabilität des Hauses Investitionen in Innovationen zulässt, und die Bereitschaft des Managements vorhanden ist, diese Ineffizienzen über einen längeren Zeitraum zu ermöglichen. „Ich muss tolerieren, dass Innovationsteams scheitern werden“ stellt Prof. Smolinski fest. Wer dies akzeptiert, muss einerseits „Innovation in der Strategie verankern“ und andererseits die grundsätzliche Frage beantworten: „Wie bewerte ich einen Mitarbeiter, der konsequent scheitert?“ Wenn das Management nicht bereit ist, das Risiko zu tragen, dann bleibt ein legitimer und aussichtsreicher Fokus auf, z. B. eine Cost Leadership Strategie. Folgerichtig könnten damit unnötige Ausgaben für öffentlichkeitswirksame, aber strategisch unrelevante Innovationsaktivitäten gänzlich vermieden werden. Dies gilt primär auch für Finanzinstitute, die heute schon mit Problemen bei ihren KPIs kämpfen.

2. Enable: Voraussetzungen für erfolgreiches Innovationsmanagement in Banken

Steht allerdings fest, dass Innovation ein langfristiger strategischer Faktor werden soll, müssen grundsätzliche Bedingungen hinsichtlich Ressourcen, Organisation und Mindset erfüllt sein. Die Kernkompetenz einer Bank besteht im Management von Risiken. Dies hat die Unternehmenskultur in der Branche über viele Jahre geprägt und aus dem Glauben Risiken kalkulieren und bepreisen zu können, konnte sich bisher nur selten eine Kultur des Scheiterns entwickeln. Innovation jedoch, bedeutet Neuerung und Erfahrung zur Einschätzung der Risikowahrscheinlichkeit ist per Definition kaum gegeben. Champions werden nie „aus der Angst zu verlieren“ erschaffen, sondern aus dem Willen zu gewinnen, so Prof. Smolinski. Banken müssen also zunächst eine Kultur des Scheiterns etablieren und eine gesunde Einstellung etablieren Innovationen nicht mit Risikowahrscheinlichkeiten bewerten zu können. Dies erfordert Rückendeckung von oberster Stelle. Der Kulturwandel muss vom Management konsequent vorgelebt und in die Organisation getragen werden. Dies erfordert, dass die Führungsetage andere Maßstäbe an die Performancemessung von Innovationen legt und zudem Innovation als neuen und anders zu steuernden Bereich in der Organisation verankert. „Management Support ist Key“ weiß Prof. Smolinski noch aus seiner Zeit als Innovationsmanager der Comdirect Bank.

Ein großes Problem der Branche liegt zudem in der Rekrutierung von Ressourcen mit den benötigten Skill-Sets. Oftmals scheitert Innovation an den benötigten Mitarbeiter und Fähigkeiten. Wichtig ist laut Prof. Smolinski zumindest in Frage zu stellen „ob Finanzinstitute überhaupt von innen heraus Innovationsfähigkeit nachhaltig aufbauen können“. Hier bieten sich Möglichkeiten durch Partnerschaften oder langfristig angelegte Kooperationen. Zudem können außerhalb der Kernorganisation angesiedelte Einheiten die Attraktivität für benötigte Profile erhöhen.

3. Scale: Innovationen im Ökosystem denken

Das Kooperationen und Partnerschaften nicht nur gewinnbringend für die Ressourcenverfügbarkeit sind, sondern vor allem auch für das gesamte Leistungsangebot der Bank zeichnet sich auch schon länger ab. Die Digitale Transformation führt in allen Bereichen des Lebens zu einem verschmelzen von Branchengrenzen. Obwohl die Finanzbranche durch Regulatorik geschützter ist als andere Branchen lässt sich „die Isolierung des Banking-Geschäfts nicht wahnsinnig lange betreiben“, so Prof. Smolinski.

Zusätzlich schaffen neue Wettbewerber zunehmend auch hier den Markteintritt. Der Fall China zeigt, dass das Kundenbedürfnis nach Paymentlösungen auf unterschiedlichste Arten erfüllt werden kann und unsere heutigen Lösungen keineswegs der Maßstab für die Zukunft sein müssen. Prof. Smolinski stellt fest, dass “ China Plastikkarten im Payment komplett übersprungen hat“ und dass Banken auf sich ändernde Kundenbedürfnisse reagieren müssen, um Relevanz zu behalten. Selbstverständlich erwarten die Kunden eine branchenübergreifende Vernetzung von Produkten und Services und viele im Dunstkreis des Kerngeschäfts liegende Kundenprobleme bieten vielfältige Möglichkeiten für innovative technische Lösungen. Ein Ökosystem-Selbstverständnis ermöglicht Banken über den eigenen durch das Niedrigzinsumfeld geprägten Tellerrand hinaus zu blicken und damit auch neue Ertragsquellen zu erschließen. Banken sollten Bankdienstleistungen neu denken und aufhören ihr heutiges Geschäft eins zu eins in die digitale Welt zu transformieren. „Die beste Art Banking einfacher zu machen, ist, es unsichtbar zu machen“, so Prof. Smolinski. Dabei ist Technologie der zentrale Enabler.

4. Start: Die ersten Schritte für gezielte Innovation

Ist die Entscheidung ein Innovationschampion werden zu wollen gefallen, womit also starten? Aus seinen praktischen Erfahrungen hat Prof. Smolinski Schritte identifiziert, die bereits eine große Wirkung auf dem Weg zu mehr Innovationskraft entfalten können.

– Innovation braucht glaubhaften Management-Support. Idealerweise sind in der Vorstandsebene der Bank Personalprofile, die auch schon abseits der Bankenbranche gearbeitet haben und technologisches Know-how aufweisen.

– Aufbau einer neuen Organisationseinheit. Die größte Wirkung kann erzielt werden, wenn Innovation anfänglich außerhalb der existierenden Organisation angesiedelt wird. Sobald erste Mehrwerte zum Beispiel in Form von neuen Finanzprodukten geliefert wurden, kann und sollte eine Rückführung bzw. Kernorganisationsintegration erfolgen.

– Sicherstellung der Verfügbarkeit qualifizierter Ressourcen. Human Kapital ist der entscheidende Faktor auf dem Weg zu mehr Innovationskraft. Nur durch Mitarbeiter mit geeignetem Mindset, fachlichen und technologischen Know-how können Ideen zu Innovationen werden und aus validierten Geschäftsmodellen skalierbare Geschäftseinheiten heranwachsen.

Innovation und der nachhaltige Aufbau von innovationsfördernden Strukturen kann Banking folglich einfacher machen, ist aber weder eine Lösung für alle Institute noch führt es zwangsläufig zum Ziel. Es gilt sorgfältig und individuell abzuwägen wo USP und die strategische Stoßrichtung liegen.