How to make banking easier through innovation?

Basierend auf einem Interview mit diconium (Quelle: https://diconium.com/de/news/vier-schritte-zum-innovationschampion-im-bankensektor).

Eins ist sicher: Banken haben viele Möglichkeiten ihren Kunden das Leben zu vereinfachen. Im Gespräch mit Innovationsexperte Prof. Remigiusz Smolinski haben wir diskutiert, wann sich Innovation für Banken lohnt. Innovation ist der Schlüssel, um Banking für alle einfacher zu machen, vor allem aber für den Kunden. Wir erklären in vier Schritten wie Banken zu einem Innovationschampion werden können.

1. Plan: Innovation als bewusste strategische Entscheidung

Heute betreiben schon viele Banken eine eigene Innovationsabteilung, unterhalten Innovation Labs oder veranstalten Hackathons. Doch die letzte wohl wirklich spannende Innovation im Bankensektor liegt laut Prof. Smolinski weit zurück: „der Geldautomat vor 50 Jahren“. Sicher ist damit auch schon lange: Die Branche hat ein Innovationsproblem und das obwohl es noch eine Vielzahl von Kundenproblemen gibt, die nur darauf warten gelöst zu werden. Und hier entscheidet sich die Zukunft der Branche, sagt Prof. Smolinski, denn „Kundenprobleme werden so oder so gelöst, im Zweifel ohne Banken“. Wer nun zu dem Schluss kommt, dass jede Bank gut daran tut, in Innovation zu investieren unterliegt einen Trugschluss, denn laut Prof. Smolinski: gilt „Innovationen sind per Definition ineffizient“ und „nicht jeder muss ein Innovationschampion werden“. Zunächst muss eine Bank also den ineffizienten Charakter von Innovation verstehen und abwägen, ob die Profitabilität des Hauses Investitionen in Innovationen zulässt, und die Bereitschaft des Managements vorhanden ist, diese Ineffizienzen über einen längeren Zeitraum zu ermöglichen. „Ich muss tolerieren, dass Innovationsteams scheitern werden“ stellt Prof. Smolinski fest. Wer dies akzeptiert, muss einerseits „Innovation in der Strategie verankern“ und andererseits die grundsätzliche Frage beantworten: „Wie bewerte ich einen Mitarbeiter, der konsequent scheitert?“ Wenn das Management nicht bereit ist, das Risiko zu tragen, dann bleibt ein legitimer und aussichtsreicher Fokus auf, z. B. eine Cost Leadership Strategie. Folgerichtig könnten damit unnötige Ausgaben für öffentlichkeitswirksame, aber strategisch unrelevante Innovationsaktivitäten gänzlich vermieden werden. Dies gilt primär auch für Finanzinstitute, die heute schon mit Problemen bei ihren KPIs kämpfen.

2. Enable: Voraussetzungen für erfolgreiches Innovationsmanagement in Banken

Steht allerdings fest, dass Innovation ein langfristiger strategischer Faktor werden soll, müssen grundsätzliche Bedingungen hinsichtlich Ressourcen, Organisation und Mindset erfüllt sein. Die Kernkompetenz einer Bank besteht im Management von Risiken. Dies hat die Unternehmenskultur in der Branche über viele Jahre geprägt und aus dem Glauben Risiken kalkulieren und bepreisen zu können, konnte sich bisher nur selten eine Kultur des Scheiterns entwickeln. Innovation jedoch, bedeutet Neuerung und Erfahrung zur Einschätzung der Risikowahrscheinlichkeit ist per Definition kaum gegeben. Champions werden nie „aus der Angst zu verlieren“ erschaffen, sondern aus dem Willen zu gewinnen, so Prof. Smolinski. Banken müssen also zunächst eine Kultur des Scheiterns etablieren und eine gesunde Einstellung etablieren Innovationen nicht mit Risikowahrscheinlichkeiten bewerten zu können. Dies erfordert Rückendeckung von oberster Stelle. Der Kulturwandel muss vom Management konsequent vorgelebt und in die Organisation getragen werden. Dies erfordert, dass die Führungsetage andere Maßstäbe an die Performancemessung von Innovationen legt und zudem Innovation als neuen und anders zu steuernden Bereich in der Organisation verankert. „Management Support ist Key“ weiß Prof. Smolinski noch aus seiner Zeit als Innovationsmanager der Comdirect Bank.

Ein großes Problem der Branche liegt zudem in der Rekrutierung von Ressourcen mit den benötigten Skill-Sets. Oftmals scheitert Innovation an den benötigten Mitarbeiter und Fähigkeiten. Wichtig ist laut Prof. Smolinski zumindest in Frage zu stellen „ob Finanzinstitute überhaupt von innen heraus Innovationsfähigkeit nachhaltig aufbauen können“. Hier bieten sich Möglichkeiten durch Partnerschaften oder langfristig angelegte Kooperationen. Zudem können außerhalb der Kernorganisation angesiedelte Einheiten die Attraktivität für benötigte Profile erhöhen.

3. Scale: Innovationen im Ökosystem denken

Das Kooperationen und Partnerschaften nicht nur gewinnbringend für die Ressourcenverfügbarkeit sind, sondern vor allem auch für das gesamte Leistungsangebot der Bank zeichnet sich auch schon länger ab. Die Digitale Transformation führt in allen Bereichen des Lebens zu einem verschmelzen von Branchengrenzen. Obwohl die Finanzbranche durch Regulatorik geschützter ist als andere Branchen lässt sich „die Isolierung des Banking-Geschäfts nicht wahnsinnig lange betreiben“, so Prof. Smolinski.

Zusätzlich schaffen neue Wettbewerber zunehmend auch hier den Markteintritt. Der Fall China zeigt, dass das Kundenbedürfnis nach Paymentlösungen auf unterschiedlichste Arten erfüllt werden kann und unsere heutigen Lösungen keineswegs der Maßstab für die Zukunft sein müssen. Prof. Smolinski stellt fest, dass “ China Plastikkarten im Payment komplett übersprungen hat“ und dass Banken auf sich ändernde Kundenbedürfnisse reagieren müssen, um Relevanz zu behalten. Selbstverständlich erwarten die Kunden eine branchenübergreifende Vernetzung von Produkten und Services und viele im Dunstkreis des Kerngeschäfts liegende Kundenprobleme bieten vielfältige Möglichkeiten für innovative technische Lösungen. Ein Ökosystem-Selbstverständnis ermöglicht Banken über den eigenen durch das Niedrigzinsumfeld geprägten Tellerrand hinaus zu blicken und damit auch neue Ertragsquellen zu erschließen. Banken sollten Bankdienstleistungen neu denken und aufhören ihr heutiges Geschäft eins zu eins in die digitale Welt zu transformieren. „Die beste Art Banking einfacher zu machen, ist, es unsichtbar zu machen“, so Prof. Smolinski. Dabei ist Technologie der zentrale Enabler.

4. Start: Die ersten Schritte für gezielte Innovation

Ist die Entscheidung ein Innovationschampion werden zu wollen gefallen, womit also starten? Aus seinen praktischen Erfahrungen hat Prof. Smolinski Schritte identifiziert, die bereits eine große Wirkung auf dem Weg zu mehr Innovationskraft entfalten können.

– Innovation braucht glaubhaften Management-Support. Idealerweise sind in der Vorstandsebene der Bank Personalprofile, die auch schon abseits der Bankenbranche gearbeitet haben und technologisches Know-how aufweisen.

– Aufbau einer neuen Organisationseinheit. Die größte Wirkung kann erzielt werden, wenn Innovation anfänglich außerhalb der existierenden Organisation angesiedelt wird. Sobald erste Mehrwerte zum Beispiel in Form von neuen Finanzprodukten geliefert wurden, kann und sollte eine Rückführung bzw. Kernorganisationsintegration erfolgen.

– Sicherstellung der Verfügbarkeit qualifizierter Ressourcen. Human Kapital ist der entscheidende Faktor auf dem Weg zu mehr Innovationskraft. Nur durch Mitarbeiter mit geeignetem Mindset, fachlichen und technologischen Know-how können Ideen zu Innovationen werden und aus validierten Geschäftsmodellen skalierbare Geschäftseinheiten heranwachsen.

Innovation und der nachhaltige Aufbau von innovationsfördernden Strukturen kann Banking folglich einfacher machen, ist aber weder eine Lösung für alle Institute noch führt es zwangsläufig zum Ziel. Es gilt sorgfältig und individuell abzuwägen wo USP und die strategische Stoßrichtung liegen.

Remigiusz Smolinski zum Smart Financial Assistant der Zukunft

Who will become the smart financial assistant for their customers? Who will secure/gain access to them and capture their attention? Do banks stand a chance in this race? Answers to these and other questions in the recent interview with Hansjörg Leichsenring (in German).

 

Bank Blog TV: Gespräch mit Prof. Dr. Remigiusz Smolinski über die Chancen und Herausforderungen des Smart Financial Assistant der Zukunft.

Source: Remigiusz Smolinski zum Smart Financial Assistant der Zukunft

The Negotiation Challenge: How to Win Negotiation Competitions – Introduction

Blessed are the peacemakers, for they will be called children of God.
Matthew. 5:9

Negotiation is our passion and we love sharing it with others. Through our research, we have spent decades trying to understand its complexity. We have used what we have learned in teaching generations of students and business executives across the world how to produce wise and sustainable agreements. As part of these efforts, we have also initiated an annual international negotiation competition for graduate students called The Negotiation Challenge. It offers participants a unique opportunity to compare their negotiation skills, live their passion and network with like-minded colleagues from around the world. The Negotiation Challenge has been an amazing opportunity for us to observe and interact with some of the best student negotiators in the world and analyze the secrets of their superior performance.

The Negotiation Challenge, the competition as well as this book, has its origins in our desire to help our students, the  leaders of tomorrow, become better negotiators. Since conflicts are an inherent and inescapable part of our lives, we must learn howto manage and resolve them. Indeed, now more than ever, our world needs skilled negotiators who understand not only how to navigate difficult negotiation situations, but also how to engineer value and craft smart and sustainable agreements. However, teaching these skills is a great pedagogical challenge. For example, how do we optimize our classroom teaching to generate the best possible results or how can we help our students become the best negotiators they can be? In addition, although comparing students’ negotiation skills before and after a negotiation class delivers valuable insights concerning the efficiency of our teaching methods, this environment lacks the revealing dynamic that a real-world situation has. That is, have the skills they have learned also work outside of the classroom setting? Thus, letting students compete at The Negotiation Challenge puts their negotiation and our pedagogical skills to the ultimate test and helps us answer these questions by seeing how our best students perform when faced with world’s best student negotiators.

During the last decade of running our competition, the participating students, as well as their coaches and professors, have regularly asked us for our advice and guidance concerning the most effective preparation for The Negotiation Challenge. Although we have openly shared our observations with them, many have also encouraged us to publish the  negotiation simulations we have written for The Negotiation Challenge to make them available for those considering participating in the competition. Thus, although this book has been long overdue, we are very happy to finally satisfy these requests.

The remainder of this book is structured as follows. Chapter 2 describes The Negotiation Challenge as a competition. It explains how and why it started. It also describes its structure and discusses the evaluation criteria that we use in an attempt to capture and measure what we term negotiation intelligence. In this part of the book, we also give details on the competition’s admissions criteria that applicants need to fulfill to compete in The Negotiation Challenge. We conclude this chapter with facts and figures from past competitions including the list of hosting institutions and the winning teams. Chapter 3 then addresses four key types of negotiation, each as an independent section. These include distributive negotiation with value claiming strategies and tactics, integrative negotiation with value creation strategies and tactics, complex multi-issue negotiations, and multi-party negotiations. Importantly, each of these sections includes four supporting roleplay simulations, which negotiators can use to develop and reinforce their skills in preparation for The Negotiation Challenge or other negotiation competitions. These 16 roleplays are carefully selected role simulations that were written for and used during previous Negotiation Challenge competitions. Chapter 4 concludes this book with our advice and recommendations for potential participants of negotiation competitions to consider. We do hope that our suggestions will both improve the chances of admission for applicants and enhance their performance during the competition.

We acknowledge that there are already many great negotiation textbooks available on the market that systematically reveal important research findings about negotiation and in turn help us understand its complex nature. Based on solid research foundations, these textbooks present well-structured empirical insights, derive useful theories, and present pragmatic tools and frameworks. However, what is missing in this collection of literature is a resource that helps one apply and practice these lessons. The goal of this book is to fill this gap. As firm believers in experiential learning, we wrote this book to offer students or anyone ready to be a better negotiator an immediate opportunity to apply and reinforce their negotiation knowledge through roleplay simulations. As such, we hope that this book with its carefully selected practical exercises offers readers an opportunity to improve their negotiations skills. In turn, we hope it helps them to negotiate smarter agreements and, even if a little at a time, make our world a better more peaceful place.


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Einstiegsgehälter für Akademiker – Interview: Mit Ehrgeiz in die Gehaltsverhandlung

Die Gehaltsfrage fürchten viele Bewerber in einem Vorstellungsgespräch. abi>> hat mit Dr. Remigiusz Smolinski, Honorarprofessor für Verhandlungsführung an der HHL Leipzig Graduate School of Management, darüber gesprochen, wie man auf sie reagieren sollte.

Source: Einstiegsgehälter für Akademiker – Interview: Mit Ehrgeiz in die Gehaltsverhandlung

Innovationen und Innovationsmanagement in der Finanzbranche – Auszug aus dem Vorwort

 

Einleitung – Bedeutung von Innovationen

Wie sich Innovationen auf Märkte und etablierte Unternehmen auswirken Was Innovationen ausmacht und welche Auswirkungen diese auf Unternehmen haben, beleuchtet Peter Kesting in seinem Beitrag. Dabei zeigt er auf, dass etablierte Unternehmen oft an Innovationen scheitern würden und dies neue Marktteilnehmer begünstigen würde.

 

Kapitel 1 – Innovationsmanagement in der Finanzbranche

Das Ende des traditionellen Bankwesens? Hoffentlich!
Die Innovationsleistung, Innovationsstrategien und Innovationsfähigkeiten der großen Finanzunternehmen werden im Beitrag von Serhan Ili und Ulrich Lichtenthaler thematisiert. Die Ergebnisse würden das Ende des traditionellen Bankwesens einläuten.

Mit ganzheitlichem Innovationsmanagement zur Finanzbranche der Zukunft
Wie Innovationsmanagement dabei helfen kann, die Finanzbranche der Zukunft mitzugestalten, stellen Remigiusz Smolinski und Moritz Gerdes heraus. Besonders relevant seien dabei ein offenes Innovationsmanagement mit diversen Tools und Formaten sowie eine innovative Unternehmenskultur.

Design 4 Change – Wie Finanzdienstleister agile Innovationsmethoden und neue Managementparadigmen anwenden
Die Anwendung von Innovations- und Managementmethoden wie Design Thinking oder Lean Startup in der Finanzbranche ist das Thema des Beitrages von Shamim Rafat, Yannick Sonnenberg und Marco-Henry Karbs. Anstatt von einer schnellstmöglichen Einführung von neuen Produkten, sei eine langfristige und mitarbeiterfokussierte Digitalisierungsstrategie adäquater.

Transformation einer analogen Privatbank zum Innovationstreiber
In welcher Weise traditionelle Privatbanken mit der digitalen Transformation umgehen können, zeigt Jochen Werne in seinem Beitrag auf. Dabei adressiert er Themen wie Coopetition, agile Projektmanagementmethoden und die Kooperation mit FinTechs.

Innovation durch Corporate Incubation – Inkubatoren als Instrument zur Steigerung des Innovationspotenzials – dargestellt am Beispiel der comdirect Start-up Garage
Corporate Incubation zur Innovationserschließung ist das Thema des Beitrages von Mariusz C. Bodek und Julietta Matinjan. Die beiden beleuchten exemplarisch die comdirect Start-up Garage und zeigen wie sich ein derartiges Accelerator-Programm in das Innovationsmanagement integrieren lässt.

Opening the black box of involvement – Wie Prognosemärkte die Venture Capital Landschaft revolutionieren können
Der Einsatz von Prognosemarktforschung im Wagniskapitalsegment ist ein Vorschlag von Max Werner, Andrea Vianelli und Mariusz C. Bodek. Durch Effekte wie die Reduktion von Principal-Agent Konflikten könnten Unternehmensbeteiligungen mit weniger Aufwand überwacht und gesteuert werden.

 

Kapitel 2 – Innovative Technologien und Produktte

Digitale Innovationen in Kreditinstituten – Ein Rück- und Ausblick
Wie der digitale Wandel Kreditinstitute in der Vergangenheit beeinflusst hat und welche aktuellen Herausforderungen bestehen, beschreiben Daniel Beimborn und Heinz-Theo Wagner. Dabei gehen sie sowohl auf die Kernbankensysteme als auch auf Prozesse, Produkte, Dienstleistungen und Geschäftsmodelle ein.

Mit Geschäftsmodell- und Produktinnovationen aus dem Teufelskreis „Niedrigzinsumfeld“
Die Auswirkungen der Niedrigzinsphase auf die Geschäftsmodelle der Finanzbranche werden von Martin Siejka thematisiert. Neben der Senkung von Kosten, müssten Banken vor allem neue Ertragsquellen durch Geschäftsmodellinnovationen identifizieren, um weiterhin profitabel zu agieren.

Blockchain – Mehr als Bitcoin
Eine grundlegende Erklärung zur Kryptowährung Bitcoin und dem dahinterliegenden Technologietrend Blockchain liefert Peter Dixon mit seinem Beitrag. Dabei geht er sowohl auf geldpolitische Implikationen als auch auf weitere Anwendungsmöglichkeiten der Technologie ein.

Chatbots – Conversational UX Platforms
Was sich hinter dem Thema Chatbots verbirgt, zeigt Robert Kusber auf. Er beschäftigt sich mit der Funktionsweise, einigen Use Cases, Limitierungen sowie möglichen Entwicklungen und möchte ein Grundverständnis für Chatbots erzeugen.

Betrugsprävention bei Online-Kreditanträgen mithilfe von Machine Learning
Der Einsatz von Machine Learning für die Sicherheit von Online-Geschäften ist das Thema von Mario Elstner und Roberto Valerio. Anhand eines konkreten Anwendungsfalles wird das Potenzial von Machine Learning zur Betrugsprävention aufgezeigt.

FinTechs schaffen durch die Analyse ihrer Kundendaten Transparenz und bessere Produkte
Wie die Player der Finanzbranche aus den Daten ihrer Kunden Wert generieren können, wird in dem Beitrag von Andreas Gensch und Felix Müller thematisiert. Data Mining und Machine Learning könnten, insbesondere in Hinblick auf die neue PSD2 Richtlinie, zu einer erhöhten Transparenz und besseren Produkten für Kunden führen.

Innovative Social Media Strategien für Banken und Finanzdienstleister
Der strategische Einsatz von Social Media in der Finanzbranche wird von Tim Wartmann beschrieben. Anhand von diversen Best Practices wird eine Checkliste zur erfolgreichen Ausrichtung von Social Media in der Finanzbranche erarbeitet.

Innovation in der IT Infrastruktur: Mittel zum Zweck und Erfolgsfaktor
Warum Innovationen in der IT Infrastruktur ein kritischer Erfolgsfaktor für Unternehmen sind, zeigt Jochen Moeller in seinem Beitrag auf. Dabei geht er sowohl auf die kontinuierliche Modernisierung von IT-Systemen als auch auf zielgerichtete technologische Innovationen ein.

 

Kapitel 3 – Regulatorische Chancen und Herausforderungen

API-Banking und PSD2: „Steckdosenleiste“ für FinTechs
Die Implikationen der Neufassung der Zahlungsdiensterichtlinie (PSD2) sind das Thema des Beitrages von Sven Korschinowski, Christian Conreder und Sebastian Schwittay. PSD2 biete durch die Öffnung von Schnittstellen Chancen für neue Geschäftsmodelle, aber bringe auch aufsichtsrechtliche Herausforderungen mit sich.

Regulatorik und Umsetzungsgeschwindigkeit bei Innovationsprojekten
Wie Regulatoren in die Entwicklung und Umsetzung von Ideen eingebunden werden können, ohne dass die Umsetzungsgeschwindigkeit darunter leidet, zeigen Sven Bartels und Jan Meier. Dabei werden auch Maßnahmen aufgezeigt, die es Regulatoren erlauben, in der nötigen Geschwindigkeit zu agieren.

Fintech und Regulierung – Katalysator oder Hemmstoff?
Das Spannungsfeld zwischen der Entstehung neuer Geschäftsmodelle und dem erforderlichen Risikomanagement für die Regulatorik in der Finanzbranche, wird von Arno Ruben Schleussner beschrieben. Obwohl Regulierung für FinTechs zunächst wie ein Hemmnis erscheine, könne diese auch wie ein Katalysator für neue Geschäftsmodelle wirken.

 

Kapitel 4 – Entwicklungen im Finanz-Ökosystem

Traditionelle Banken als digitale Plattformen und Teil eines Finanz-Ökosystems
Wie etablierte Banken ihre Geschäftsmodelle in Hinblick auf den digitalen Strukturwandel ausrichten können, beantwortet Thomas F. Dapp in seinem Beitrag. Mit Hilfe von APIs könnten Banken als digitale Plattformen agieren und dadurch schnell und kostengünstig Kollaborationen eingehen, um Kunden die besten Finanzdienste anzubieten.

Warum Fintechs keine disruptiven Innovatoren sind – Anmerkungen zu Theorie, Sachstand und strategischen Implikationen
Den Innovationsgrad von FinTechs und dessen Auswirkungen auf die strategische Positionierung in der Finanzbranche, untersucht Norbert Paddags in seinem Beitrag. Entgegen der öffentlichen Wahrnehmung würden sich FinTechs eher mit inkrementellen, anstatt von disruptiven, Innovationen beschäftigen und hätten dadurch nur ein begrenztes Potenzial.

Digitalisierung im Zahlungsverkehr – Neue Wettbewerber und Kundenerwartungen im Zahlungsverkehr als Herausforderungen und Chancen für Banken und Finanzinstitute
Die Digitalisierung im Zahlungsverkehr ist das Thema von Knut Schlohmann. Er beleuchtet sowohl die Chancen und Herausforderungen für die verschiedenen Akteure der Finanzbranche als auch die Endkundensicht.

Kooperation statt FinTech Revolution: Warum viele P2P-Lending-Plattformen am Scheideweg zwischen aussichtsloser Nische oder Kooperation mit Banken stehen
Die aktuelle Entwicklung von P2P-Lending-Plattformen wird von Olaf Schlotmann thematisiert. Dabei betrachtet er sowohl den Deutschen als auch den US-Amerikanischen Markt.

11 Thesen zu Innovationen in FinTech in der Finanzdienstleistung
Aus elf Thesen zu Innovation in der Finanzbranche besteht der Beitrag von Hansjörg Leichsenring. Er geht auf die aktuellen Entwicklungen in der Finanzbranche ein und gibt einen Ausblick auf die mögliche Zukunft.

Reputation in der Finanzbranche: Innovationen als unterschätzter Erfolgsfaktor
Mit dem Online-Reputationsaufbau von Banken und FinTechs und der Positionierung als Innovationsführer beschäftigt sich Pidder Seidl in seinem Beitrag. Dabei zeigt er bei den Banken erhebliches Verbesserungspotenzial auf und leitet daraus konkrete Handlungsempfehlungen ab.

Die Finanzdienstleistungsbranche nach der digitalen Transformation – was leisten Finanzdienstleister der Zukunft?
Welche Kernfunktionen Finanzdienstleister im Hinblick auf die digitale Transformation bewahren und welche neuen Kernkompetenzen diese entwickeln sollten um konkurrenzfähig zu bleiben, sind die Fragestellungen im Beitrag von Christopher Schmitz, Jan-Erik Behrens und Francesco Pisani.

“Die Steigerung des Innovationsgrads ist für Banken überlebenswichtig”

The dream of every passionate innovation manager is to make himself redundant.

A short interview with our publisher Springer Gabler.

Wie agil sind Banken im Innovationsmanagement? Remigiusz Smolinski erläutert im Interview mit Springer Professional, worauf es für Kreditinstitute jetzt ankommt.

Source: “Die Steigerung des Innovationsgrads ist für Banken überlebenswichtig”

Innovative FinTech-Startups stehen vor einer Marktbereinigung

Fourth and the last part of our interview with Dr. Hansjörg Leichsenring (Der Bank Blog) and Sven Korschinowski from KPMG.  This time we discuss the upcoming changes in the industry structure and the predicted market cleansing phase.

FinTechs gelten für viele als Inbegriff agiler Innovation, stehen aber derzeit vor einer Marktbereinigung im Wettbewerb

Source: Innovative FinTech-Startups stehen vor einer Marktbereinigung