International Negotiation Competition for Professionals

We are delighted to announce that we are launching our new TNC initiative: an international negotiation competition for professionals!

If you work in sales or procurement, grow business for a large corporation or build your own startup, advise your clients on M&A transactions, consult them on strategy, operations, or help them resolve legal disputes, register on our website and compete with some of the world’s best negotiators for the title of The Great Negotiator 2020!

The Negotiation Challenge is open to all participants around the world, their negotiation performance is judged based on scientifically derived criteria, which are transparent and clearly communicated in advance. These factors in combination with the competitive character of the event, make it a prototype of the World Championship in Negotiation.

For more details, please visit: https://professionals.thenegotiationchallenge.org.

HHL Expert Talk: How to Become a Great Negotiator – Intuition, Research and Practice

In the modern, interconnected network economy, negotiation has become one of the most important skills of successful managers and entrepreneurs. HHL has been one of the pioneers in this field in Germany, offering negotiation courses for almost 20 years of its modern history.

Our passion for theory and practice of negotiation culminated in launching The Negotiation Challenge, which has become a major international negotiation competition for students and practitioners in the world.

Yet, despite four decades of extensive research, the most fundamental questions in the field remain largely open. How can we systematically capture and compare the negotiators’ performance? What are the characteristics of great negotiators? Finally, and most importantly: How can we become great negotiators ourselves? The answers to these questions can help us design better negotiation courses and offer fairer negotiation competitions.

In our expert talk on Wednesday, June 24, 2020 at 6:30–7:30 PM, we will contrast our intuitive answer to these questions with the first research results and discuss how to apply these insights in practice.

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Source: HHL Expert Talk: How to Become a Great Negotiator – Intuition, Research and Practice – HHL Leipzig Graduate School of Management

How to make banking easier through innovation?

Basierend auf einem Interview mit diconium (Quelle: https://diconium.com/de/news/vier-schritte-zum-innovationschampion-im-bankensektor).

Eins ist sicher: Banken haben viele Möglichkeiten ihren Kunden das Leben zu vereinfachen. Im Gespräch mit Innovationsexperte Prof. Remigiusz Smolinski haben wir diskutiert, wann sich Innovation für Banken lohnt. Innovation ist der Schlüssel, um Banking für alle einfacher zu machen, vor allem aber für den Kunden. Wir erklären in vier Schritten wie Banken zu einem Innovationschampion werden können.

1. Plan: Innovation als bewusste strategische Entscheidung

Heute betreiben schon viele Banken eine eigene Innovationsabteilung, unterhalten Innovation Labs oder veranstalten Hackathons. Doch die letzte wohl wirklich spannende Innovation im Bankensektor liegt laut Prof. Smolinski weit zurück: „der Geldautomat vor 50 Jahren“. Sicher ist damit auch schon lange: Die Branche hat ein Innovationsproblem und das obwohl es noch eine Vielzahl von Kundenproblemen gibt, die nur darauf warten gelöst zu werden. Und hier entscheidet sich die Zukunft der Branche, sagt Prof. Smolinski, denn „Kundenprobleme werden so oder so gelöst, im Zweifel ohne Banken“. Wer nun zu dem Schluss kommt, dass jede Bank gut daran tut, in Innovation zu investieren unterliegt einen Trugschluss, denn laut Prof. Smolinski: gilt „Innovationen sind per Definition ineffizient“ und „nicht jeder muss ein Innovationschampion werden“. Zunächst muss eine Bank also den ineffizienten Charakter von Innovation verstehen und abwägen, ob die Profitabilität des Hauses Investitionen in Innovationen zulässt, und die Bereitschaft des Managements vorhanden ist, diese Ineffizienzen über einen längeren Zeitraum zu ermöglichen. „Ich muss tolerieren, dass Innovationsteams scheitern werden“ stellt Prof. Smolinski fest. Wer dies akzeptiert, muss einerseits „Innovation in der Strategie verankern“ und andererseits die grundsätzliche Frage beantworten: „Wie bewerte ich einen Mitarbeiter, der konsequent scheitert?“ Wenn das Management nicht bereit ist, das Risiko zu tragen, dann bleibt ein legitimer und aussichtsreicher Fokus auf, z. B. eine Cost Leadership Strategie. Folgerichtig könnten damit unnötige Ausgaben für öffentlichkeitswirksame, aber strategisch unrelevante Innovationsaktivitäten gänzlich vermieden werden. Dies gilt primär auch für Finanzinstitute, die heute schon mit Problemen bei ihren KPIs kämpfen.

2. Enable: Voraussetzungen für erfolgreiches Innovationsmanagement in Banken

Steht allerdings fest, dass Innovation ein langfristiger strategischer Faktor werden soll, müssen grundsätzliche Bedingungen hinsichtlich Ressourcen, Organisation und Mindset erfüllt sein. Die Kernkompetenz einer Bank besteht im Management von Risiken. Dies hat die Unternehmenskultur in der Branche über viele Jahre geprägt und aus dem Glauben Risiken kalkulieren und bepreisen zu können, konnte sich bisher nur selten eine Kultur des Scheiterns entwickeln. Innovation jedoch, bedeutet Neuerung und Erfahrung zur Einschätzung der Risikowahrscheinlichkeit ist per Definition kaum gegeben. Champions werden nie „aus der Angst zu verlieren“ erschaffen, sondern aus dem Willen zu gewinnen, so Prof. Smolinski. Banken müssen also zunächst eine Kultur des Scheiterns etablieren und eine gesunde Einstellung etablieren Innovationen nicht mit Risikowahrscheinlichkeiten bewerten zu können. Dies erfordert Rückendeckung von oberster Stelle. Der Kulturwandel muss vom Management konsequent vorgelebt und in die Organisation getragen werden. Dies erfordert, dass die Führungsetage andere Maßstäbe an die Performancemessung von Innovationen legt und zudem Innovation als neuen und anders zu steuernden Bereich in der Organisation verankert. „Management Support ist Key“ weiß Prof. Smolinski noch aus seiner Zeit als Innovationsmanager der Comdirect Bank.

Ein großes Problem der Branche liegt zudem in der Rekrutierung von Ressourcen mit den benötigten Skill-Sets. Oftmals scheitert Innovation an den benötigten Mitarbeiter und Fähigkeiten. Wichtig ist laut Prof. Smolinski zumindest in Frage zu stellen „ob Finanzinstitute überhaupt von innen heraus Innovationsfähigkeit nachhaltig aufbauen können“. Hier bieten sich Möglichkeiten durch Partnerschaften oder langfristig angelegte Kooperationen. Zudem können außerhalb der Kernorganisation angesiedelte Einheiten die Attraktivität für benötigte Profile erhöhen.

3. Scale: Innovationen im Ökosystem denken

Das Kooperationen und Partnerschaften nicht nur gewinnbringend für die Ressourcenverfügbarkeit sind, sondern vor allem auch für das gesamte Leistungsangebot der Bank zeichnet sich auch schon länger ab. Die Digitale Transformation führt in allen Bereichen des Lebens zu einem verschmelzen von Branchengrenzen. Obwohl die Finanzbranche durch Regulatorik geschützter ist als andere Branchen lässt sich „die Isolierung des Banking-Geschäfts nicht wahnsinnig lange betreiben“, so Prof. Smolinski.

Zusätzlich schaffen neue Wettbewerber zunehmend auch hier den Markteintritt. Der Fall China zeigt, dass das Kundenbedürfnis nach Paymentlösungen auf unterschiedlichste Arten erfüllt werden kann und unsere heutigen Lösungen keineswegs der Maßstab für die Zukunft sein müssen. Prof. Smolinski stellt fest, dass “ China Plastikkarten im Payment komplett übersprungen hat“ und dass Banken auf sich ändernde Kundenbedürfnisse reagieren müssen, um Relevanz zu behalten. Selbstverständlich erwarten die Kunden eine branchenübergreifende Vernetzung von Produkten und Services und viele im Dunstkreis des Kerngeschäfts liegende Kundenprobleme bieten vielfältige Möglichkeiten für innovative technische Lösungen. Ein Ökosystem-Selbstverständnis ermöglicht Banken über den eigenen durch das Niedrigzinsumfeld geprägten Tellerrand hinaus zu blicken und damit auch neue Ertragsquellen zu erschließen. Banken sollten Bankdienstleistungen neu denken und aufhören ihr heutiges Geschäft eins zu eins in die digitale Welt zu transformieren. „Die beste Art Banking einfacher zu machen, ist, es unsichtbar zu machen“, so Prof. Smolinski. Dabei ist Technologie der zentrale Enabler.

4. Start: Die ersten Schritte für gezielte Innovation

Ist die Entscheidung ein Innovationschampion werden zu wollen gefallen, womit also starten? Aus seinen praktischen Erfahrungen hat Prof. Smolinski Schritte identifiziert, die bereits eine große Wirkung auf dem Weg zu mehr Innovationskraft entfalten können.

– Innovation braucht glaubhaften Management-Support. Idealerweise sind in der Vorstandsebene der Bank Personalprofile, die auch schon abseits der Bankenbranche gearbeitet haben und technologisches Know-how aufweisen.

– Aufbau einer neuen Organisationseinheit. Die größte Wirkung kann erzielt werden, wenn Innovation anfänglich außerhalb der existierenden Organisation angesiedelt wird. Sobald erste Mehrwerte zum Beispiel in Form von neuen Finanzprodukten geliefert wurden, kann und sollte eine Rückführung bzw. Kernorganisationsintegration erfolgen.

– Sicherstellung der Verfügbarkeit qualifizierter Ressourcen. Human Kapital ist der entscheidende Faktor auf dem Weg zu mehr Innovationskraft. Nur durch Mitarbeiter mit geeignetem Mindset, fachlichen und technologischen Know-how können Ideen zu Innovationen werden und aus validierten Geschäftsmodellen skalierbare Geschäftseinheiten heranwachsen.

Innovation und der nachhaltige Aufbau von innovationsfördernden Strukturen kann Banking folglich einfacher machen, ist aber weder eine Lösung für alle Institute noch führt es zwangsläufig zum Ziel. Es gilt sorgfältig und individuell abzuwägen wo USP und die strategische Stoßrichtung liegen.

Remigiusz Smolinski zum Smart Financial Assistant der Zukunft

Who will become the smart financial assistant for their customers? Who will secure/gain access to them and capture their attention? Do banks stand a chance in this race? Answers to these and other questions in the recent interview with Hansjörg Leichsenring (in German).

 

Bank Blog TV: Gespräch mit Prof. Dr. Remigiusz Smolinski über die Chancen und Herausforderungen des Smart Financial Assistant der Zukunft.

Source: Remigiusz Smolinski zum Smart Financial Assistant der Zukunft

The Negotiation Challenge: How to Win Negotiation Competitions – Introduction

Blessed are the peacemakers, for they will be called children of God.
Matthew. 5:9

Negotiation is our passion and we love sharing it with others. Through our research, we have spent decades trying to understand its complexity. We have used what we have learned in teaching generations of students and business executives across the world how to produce wise and sustainable agreements. As part of these efforts, we have also initiated an annual international negotiation competition for graduate students called The Negotiation Challenge. It offers participants a unique opportunity to compare their negotiation skills, live their passion and network with like-minded colleagues from around the world. The Negotiation Challenge has been an amazing opportunity for us to observe and interact with some of the best student negotiators in the world and analyze the secrets of their superior performance.

The Negotiation Challenge, the competition as well as this book, has its origins in our desire to help our students, the  leaders of tomorrow, become better negotiators. Since conflicts are an inherent and inescapable part of our lives, we must learn howto manage and resolve them. Indeed, now more than ever, our world needs skilled negotiators who understand not only how to navigate difficult negotiation situations, but also how to engineer value and craft smart and sustainable agreements. However, teaching these skills is a great pedagogical challenge. For example, how do we optimize our classroom teaching to generate the best possible results or how can we help our students become the best negotiators they can be? In addition, although comparing students’ negotiation skills before and after a negotiation class delivers valuable insights concerning the efficiency of our teaching methods, this environment lacks the revealing dynamic that a real-world situation has. That is, have the skills they have learned also work outside of the classroom setting? Thus, letting students compete at The Negotiation Challenge puts their negotiation and our pedagogical skills to the ultimate test and helps us answer these questions by seeing how our best students perform when faced with world’s best student negotiators.

During the last decade of running our competition, the participating students, as well as their coaches and professors, have regularly asked us for our advice and guidance concerning the most effective preparation for The Negotiation Challenge. Although we have openly shared our observations with them, many have also encouraged us to publish the  negotiation simulations we have written for The Negotiation Challenge to make them available for those considering participating in the competition. Thus, although this book has been long overdue, we are very happy to finally satisfy these requests.

The remainder of this book is structured as follows. Chapter 2 describes The Negotiation Challenge as a competition. It explains how and why it started. It also describes its structure and discusses the evaluation criteria that we use in an attempt to capture and measure what we term negotiation intelligence. In this part of the book, we also give details on the competition’s admissions criteria that applicants need to fulfill to compete in The Negotiation Challenge. We conclude this chapter with facts and figures from past competitions including the list of hosting institutions and the winning teams. Chapter 3 then addresses four key types of negotiation, each as an independent section. These include distributive negotiation with value claiming strategies and tactics, integrative negotiation with value creation strategies and tactics, complex multi-issue negotiations, and multi-party negotiations. Importantly, each of these sections includes four supporting roleplay simulations, which negotiators can use to develop and reinforce their skills in preparation for The Negotiation Challenge or other negotiation competitions. These 16 roleplays are carefully selected role simulations that were written for and used during previous Negotiation Challenge competitions. Chapter 4 concludes this book with our advice and recommendations for potential participants of negotiation competitions to consider. We do hope that our suggestions will both improve the chances of admission for applicants and enhance their performance during the competition.

We acknowledge that there are already many great negotiation textbooks available on the market that systematically reveal important research findings about negotiation and in turn help us understand its complex nature. Based on solid research foundations, these textbooks present well-structured empirical insights, derive useful theories, and present pragmatic tools and frameworks. However, what is missing in this collection of literature is a resource that helps one apply and practice these lessons. The goal of this book is to fill this gap. As firm believers in experiential learning, we wrote this book to offer students or anyone ready to be a better negotiator an immediate opportunity to apply and reinforce their negotiation knowledge through roleplay simulations. As such, we hope that this book with its carefully selected practical exercises offers readers an opportunity to improve their negotiations skills. In turn, we hope it helps them to negotiate smarter agreements and, even if a little at a time, make our world a better more peaceful place.


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Einstiegsgehälter für Akademiker – Interview: Mit Ehrgeiz in die Gehaltsverhandlung

Die Gehaltsfrage fürchten viele Bewerber in einem Vorstellungsgespräch. abi>> hat mit Dr. Remigiusz Smolinski, Honorarprofessor für Verhandlungsführung an der HHL Leipzig Graduate School of Management, darüber gesprochen, wie man auf sie reagieren sollte.

Source: Einstiegsgehälter für Akademiker – Interview: Mit Ehrgeiz in die Gehaltsverhandlung